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站在供应链的高度做采购


导读:未来的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争!如何站在供应链的高度系统思考,制定战略,是每个采购人必备的素质,当问题发生时,我们应该问问自己:我站的够高吗?


The competition in the future is not going to be betweenindividual organizations, but between the supply chains they are part of。未来的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争MartinChristopher教授这句名言现在大家都耳熟能详,但如何正确理解这句话背后的趋势与内涵则更为重要。


供应链的竞争形势,如果划个简图,是下面这个样子。



多家企业带领各自的供应商团队开展了一场PK赛,要想赢得客户芳心(需求),需要团队成员之间面向客户,达成共识,高效协作,哪家的质量、成本、交期与服务体验综合指标更让客户满意,哪家就能在供应链竞赛中胜出。由于现在传统行业供过于求,产能过剩,企业关注焦点从内部专业化转向满足客户需求,所以供应链最准确的翻译应是供需链,即客户需求驱动的供应链变革方向。随着专业化细分,组织越来越依赖于外部的供应商资源,现在的整车厂如果离开配套供方的协助,无法生产出了一台完整的汽车。从这个意义上来说,我们的生产车间就是我们的一个供应商,而我们的这些供应商也可以把它理解成我们的生产车间。如果某个供方出了交期问题或质量问题,就意味着我们的整个供应链都会受到影响,随着专业化分工的加深,我们的供应链管理会越来越复杂,越来越需要专业化的供应链管理团队。


供应链管理的目标,主要有两个1:客户要满意,2:利润要高。客户满意,交付就要及时,质量要有保证。利润最高,库存就得低,成本就得低。于是形成了2对互相制衡的指标:交付(O.T.D),库存(I.T.O)质量Quality与成本Cost



相应的,采购管理KPI设计上,也应设置以下2对看似矛盾实质均衡指标:供应商的质量合格率,供应商的交付准时(O.T.D),供应商的成本, 原材料的库存周转率(I.T.O)

一:站在供应链的高度制定采购战略


企业的采购战略,不是采购人员拍脑袋来决定的,而是企业为了适应日益激烈的市场竞争,以需求为导向来制定的整个产业链的供应战略.采购战略必须支撑供应链战略,供应链战略的好坏往往体现在争夺客户需求的竞争优势上。要制定好的供应链战略我们需要考虑下面几个问题.

第一个问题:根据我们的客户需求、产品特点,明确我们供应链努力的方向是什么,到底以省为准,还是以快为准?

通常如果产品是创新型产品、流行时尚类产品、客户订制的产品,这时需求波动比较大,难以预测哪个产品未来市场如何,必须快速上市,柔性扩大产能,那么这家企业属敏捷型供应链,典型代表:苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌ZARA等等。这时,我们的采购战略应该把快捷、柔性当作重点,包括选的供应商,都应具有快、柔性的特质。敏捷型供应链, 应像小李飞刀,把“快”练到极致。

如果产品属日常型大众化产品、客户选择产品时更看重性价比,需求相对稳定,那么这家企业的供应链应属精益型。典型代表:丰田汽车、统一方便面。精益型供应链,强调成本优势,往往围绕着成本做持续改善,有点像练少林功夫。你选的供方,也必须是具有成本持续改善能力的供方。每年都要给供方设定Cost Down(成本降低)指标。所以,采购人员一定得明白我们的供应链战略方向。否则采购工作很有可能在帮倒忙。


二:站在供需链的高度,以终为始来选择、评价供应商
经常被问到如果选择供应商,评价供应商时,指标与权重如何设定。如果站在供应链管理的高度,答案是非常清晰的,客户如何选择我们, 客户如何评价我们,我们就如何选择、评价我们的供应商。如果客户选我们,质量占50%,成本占30%,交期占20%,你选择供应商时、评价供应商时,也得质量占50%,成本占30%,交期占20%,这样,我们的供应商才能助力我们的供应链,才能让我们的客户满意。


三:站在供应链的高度,用TCO的眼光来考虑全成本控制


把供应链当作一个成本系统整体来研究。不要做局部优化。当把供应链当作整体研究时,你发现可以挖掘的潜力非常之大。而我们之前所谓的Cost Down成本降低,实际上就干了一件事,就是压供应商的利润。过分压榨供方利润,直接的后果是破坏了供应伙伴之间的关系,造成质量与交付的一系列问题,破坏了供应链的韧性。 


四:站在供应链的高度,系统思考,避免与供应商的零和游戏


你发现我们之前做了非常多的零和游戏,比如以转移库存为目的VMI(供应商管理库存)。供应商的货到我们仓库,不算我们的库存,仍然属于供应商的,我们什么时候领用什么时候算我们的。有的企业还收供应商租金。这种以转移库存为目的的VMI之所以没有意义,是因为这份库存无论怎么转移,都存在于供应链当中,存在就会有库存成本,谁最终来支付这个成本,肯定是核心企业你自己—羊毛出在羊身上。(不是说VMI不好,是说以转嫁库存为目的的VMI不好,基于供应链做整体库存下降的VMI是可以做的)基于供应链的思维,我们称之为系统思维.

很多采购问题发生,很多采购人的纠结,根本的原因是:你站的高度不够!

最后请企业高层注意以下常识:
1. 一个生产型企业,收入的60%以上是由采购花出的
2. 采购省下的都是净利润,采购成本每降低1%,企业的利润率将增长10%;而且这是通过内部管理提升就可以实现的。
3. 采购控制百分之百的原材料库存,进而影响公司的现金流出。
4. 采购人员用心谈一个单子,可以省下他全年的工资,目前很多采购人员的薪资占到采购成本的比例少到可以省略不计,很多采购干的都是良心活,所以对采购人员激励投入回报最高。
5. 企业老总们要向销售要收入,更要向采购要利润,更要向采购要供应链竞争优势,尽快把采购系统从保证供应升级到成本管控中心,从成本中心升级到利润中心。
6. 采购管理着你最重要的合作伙伴、决定你明天竞争优势的外部资源。你也可以不重视采购管理,但你的竞争对手会。

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